アマゾンーKPI管理とアクションプラン管理によるオペレーション改善を継続的に実行する組織と仕組み

お客さまの利便性向上を背景に、流通事業者に「運び方改革」を促すきっかけを作った企業を一社挙げるとすれば、アマゾンではないかと思います。「地球上で最も豊富な品揃え」「地球上で最もお客様を大切にできる企業であること」という二つの理念の実現に突き進むアマゾンジャパンで、2002年から2006年までサプライチェーン・マネジメントをしていた著者が、アマゾンの強みを解説する『なぜアマゾンは“今日中”に物が届くのか』（林部健二著、プチ・レトル）。

アマゾンに関する本は多々ありますが、本書は、内部からアマゾンの強さを、日本企業と比較しながら紹介しています。機密に触れる？ような細部は書かれていませんが、アマゾンという会社の骨格を俯瞰してわかりやすく整理しているので、かえって大切なポイントが明確になっています。

一例を挙げると、物流とテクノロジーへの投資によって日々改善されている購買管理、注文管理、在庫管理、倉庫運営の考え方。年2回の予算（目標数値）作成。そのほかにも、かなりの数のKPIを、すべて同じフォーマットで資料を作り、年対比、目標対比、直近の推移などの数字でレビューする週次の経営会議など、アマゾンを強くし続ける組織と仕組みなど。過去の商習慣ややり方、情緒的で感覚的な判断は排除して、ユーザーの利便性向上を第一に、徹底してロジカルに判断・決定する。

新サービスを始める前に、“どうなれば成功といえるのか”という基準を持って始める。当たり前のようですが、成功基準を明確にしないまま、新しいことを初めてしまい、チェックが曖昧になってしまった、撤退基準が不明確で、判断が遅れてしまった、、、という経験のある方は多いのではないでしょうか。

KPI管理では、システムの稼働状況から、どのくらい正しく表示できていたか、ショッピングのセッション数、注文数、コンバージョンレート、新規顧客の比率、価格、サードパーティー比率、コスト、不良資産率、在庫欠品率、配送ミスや不良品率、倉庫からの出荷にかかった時間、納期通りの出荷率、などなど、ビジネスの上流から下流までの状況を、すべて数字で、しかも、０.０X％のレベルで目標が立てられ、毎週経営会議でチェックしてる。

また、日々の業務の中で発生した「わからないこと」「困ったこと」を、社員が入力・更新して共有する社内wikiの「ナレッジベース」、「ナレッジベース」では解決できない時に発行する「課題管理票」。いずれも社員の誰もが発行でき、業務が日々改善されていく。

トヨタ式のカイゼン、アンドン方式も採用して、KPI管理とアクションプラン管理による、実効性のあるオペレーション改善を継続的に実行する組織と仕組み。それこそが、アマゾンという会社のもう一つの発明なのかもしれません。



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